TOC 개념
제약(制約, Constraints)이란 시스템이 목표를 달성하는데 가장 방해가 되는 요소이다.
능력제약(Capacity Constraint): 시스템이 요구하는 적시에 능력을 제공할 수 없는 자원
시장제약(Market Constraint) : 고객의 주문량이 시스템의 성장에 필요할 정도로 충분하지 않은 상태
시간제약(Time Constraint) : 시장의 요구에 시스템의 대응시간이 너무 길어서, 고객과 현재의 약속을 충족하는 시스템의 능력과 새로운 비즈니스 성공 능력이 위태로워지는 상태
TOC(Theory of Constraints)를 한 단어로 압축한다면 바로 “초점 focus“이다.
초점이란 ”해야 할 것을 하는 것” 이라는 단순하게 정의할 수 있다.
파레토는 20%의 요소가 결과의 80%에 기여한다는 것을 증명했다. 그러므로 모든 것을 할 수 없을 때, 할 것을 적절하게 선택하는 것은 중요하다. 즉. 무엇을 선택해 초점을 맞추느냐가 극히 중요하다.
그러나 파레토 자신이 지적했듯이 80-20 법칙은 시스템 요소들 간에 상호의존성 interdependency이 없을 때 맞다. 상호의존성이 많을수록 그리고 변동성variability이 클수록 상황은 더 극단적이 된다. 조직에는 수많은 상호의존성과 비교적 큰 변동성이 있다.
그러므로 시스템의 성과를 결정하는 요소의 수 즉, 제약constraints의 수는 극히 적다. 파레토처럼 말한다면, TOC는 조직에서 0.1%의 요소가 결과의 99.9%를 결정한다고 할 수 있다.
0.1% 제약을 선택해서 초점을 맞추는 것이다.
이제 시스템 요소들의 거의 모두가 비제약이라는 것을 알았다.
비제약이 중요하지 않다고 생각하는 것보다 더 중대한 잘못은 없다.
비제약을 무시하면 종속성dependency으로 인해 오히려 제약에 영향을 주어 시스템의 전체 성과를 크게 손상하게 된다.
중요한 것은 일반적인 “다다익선more is better”이란 사고가 제약에게만 적합하며, 시스템에서 거의 모두 99.99%에 해당하는 비제약에게는 옳지 않다는 점이다.
비제약에서 “다다익선”은 어느 한계까지만 옳다. 이 한계 이상으로 많은 것은 오히려 해가 된다. 이 한계는 제약과의 상호의존성에 의해 결정되며 비 제약만 분리해 결정될 수 없다.
비제약에서의 부분최적의 성과는 전체최적성과와 같지 않으며, 오히려 부정적이 될 수도 있다. 비제약에서의 더 많은 아웃풋이 반드시 시스템의 더 높은 성과를 뜻하지 않는다. 비제약에게 더 많은 것은 더 좋은 것이 아니라 더 나쁜 것임을 안다.
따라서 다다익선이라는 일반적인 사고를 따를 때 피할 수 없는 결과는 무엇일까?
해야 할 것을 하지 않는 가장 큰 이유는 하지 않아야 할 것을 하기 때문이다.
따라서, 초점이란 말을 좀 더 구체적으로 정의한다면, 해야 할 것을 하며 또한 하지 않아야 할 것을 하지 않는다는 것이다. (Eliyahu M. Goldratt)
[The Goal]
Alex Rogo는 적자 난 공장의 공장장으로서 본사로부터 최후통첩을 받습니다. 3개월 안에 흑자로 바꾸지 않으면 공장을 폐쇄하겠다는 겁니다.
멘토(Jonah)의 도움으로 Rogo는 비즈니스를 수행하는 혁신적이고 새로운 방법, 즉 각 부서 사람들이 생산성, 수익성, 그리고 개인적 성취감을 높일 수 있는 방법을 발견합니다.
자신의 공장을 구하기 위한 알렉스의 투쟁 이야기는 업계의 모든 관리자를 위한 진지한 메시지를 담고 있으며, Goldratt 박사가 개발한 제약 이론(TOC)을 구현하는 아이디어를 설명합니다.
1984년에 처음 출판된 The Goal은 미국이 비즈니스를 수행하는 방식을 변화시켰습니다.
이 소설은 스토리라인과 실제 TOC 적용을 이해하는 데 또 다른 차원을 제시합니다. 소설을 가장한 경영서, 일과 삶의 불균형이 가져온 파경, 인간의 잠재력에 대한 짜릿한 모험이 있습니다.
Dr. Eliyahu M. Goldratt, Jeff Cox 저/강승덕, 김효 역
[It's Not Luck]
독특한 비즈니스 소설 형식을 사용하는 It's Not Luck은 The Goal의 주인공 Alex Rogo의 이야기를 이어갑니다. 그는 현재 과도하게 다각화되고 수익성이 낮은 UniCo 사에 직면한 새로운 일련의 도전을 탐색하면서 사업부문장으로 승진했습니다.
Goldratt는 더골에서 제조 공장을 개선한 제약 이론(TOC)을 판매 및 마케팅, 재고 관리 및 유통에 적용하여 지속적인 개선을 통해 조직이 성장하는 방법을 보여줍니다. 또한 비즈니스와 개인 차원에서 갈등 해결 뿐만 아니라 문제해결을 위한 사고 프로세스 기술을 소개합니다.
Dr. Eliyahu M. Goldratt
[한계를 넘어서]
독특한 비즈니스 소설 형식을 사용하는 It's Not Luck은 The Goal의 주인공 Alex Rogo의 이야기를 이어갑니다. 그는 현재 과도하게 다각화되고 수익성이 낮은 UniCo 사에 직면한 새로운 일련의 도전을 탐색하면서 사업부문장으로 승진했습니다.
Goldratt는 더골에서 제조 공장을 개선한 제약 이론(TOC)을 판매 및 마케팅, 재고 관리 및 유통에 적용하여 지속적인 개선을 통해 조직이 성장하는 방법을 보여줍니다. 또한 비즈니스와 개인 차원에서 갈등 해결 뿐만 아니라 문제해결을 위한 사고 프로세스 기술을 소개합니다.
Dr. Eliyahu M. Goldratt
[신기술 도입의 함정]
이 하이테크 회사 내부에서 실제로 무슨 일이 일어나고 있습니까?
그들은 어떤 유형의 압력과 도전에 직면하고 있습니까?
그리고 그들은 어떻게 대처합니까?
Goldratt 박사의 소설은 정보기술의 역할을 설명하고, 조직에 필요한 데이터를 다룰 때 필요하고 충분한 것을 제시하여, 오늘날의 수익 중심 경제에서 빠른 성과를 보장하고 미래 성과를 위한 기반 구축임을 설명합니다.
Dr. Eliyahu M. Goldratt, Eli Schragenheim and Carol Ptak
[폴은 어떻게 재고관리 해결사가 되었을까?]
소매업과 제약 이론
예상치 못한 사건으로 인해 가족의 소매 사업을 위해 일하는 부부 Caroline과 Paul이 일을 처리하는 방식에 몇 가지 작은 변화를 줘야 할 때, 획기적인 해결책이 드러납니다. 가족의 지역 매장 체인을 매우 수익성이 높고 빠르게 성장하는 국제 기업으로 발전시키는 솔루션입니다.
이 소설에 다시 등장하는 베스트 셀러 책 The Goal의 Jonah에 대한 힌트가 있다면, 논리적으로 다음과 같이 말하는 사람은 은퇴를 앞둔 사장이자 회사의 대주주인 Henry입니다. 핵심 문제를 직접 다루지 않으려면 상당한 개선을 기대하지 마십시오. Eli Goldratt의 Theory of Constraints이 이 책 전반에 걸쳐 녹여져 있지만 답변은 제공되지 않습니다.
독자는 책 속 인물들과 함께 해결책을 찾기 과정을 경험하게 됩니다.
솔루션은 단순하지만 매력적이면서도 추종자들이 Goldratt에 대해 좋아하는 느낌을 청취자에게 제공합니다.
아하! 이제 알겠다! 그리고 Goldratt가 다음과 같이 말할 때입니다.
ISN´T IT OBVIOUS?
Eliyahu M. Goldratt, IlanEshkoli, Joe Brownleer
[초이스]
제약 이론(TOC)은 산업에서 의료, 교육에 이르기까지 인간 노력의 거의 모든 영역에 성공적으로 적용되었습니다. 그리고 Eli Goldratt는 실제로 과학자, 교육자, 그리고 비즈니스 리더이지만 무엇보다도 철학자입니다. 누군가는 천재라고 말합니다.
그는 다른 사람들도 똑같이 하도록 자극하는 사상가입니다. 종종 관습에 얽매이지 않는 것으로 특징지어지고 항상 성스러운 암소 살해자를 자극하는 Goldratt 박사는 독자들에게 다른 관점과 명확한 새 비전을 함양함으로써 자신의 삶과 비즈니스 관행을 조사하고 재평가할 것을 권고합니다.
그의 최신 저서인 The Choice에서 Goldratt는 이번에는 그의 딸 Efrat와의 대화를 통해 자신의 기본 신념 체계를 설명하면서 생각을 자극하는 접근 방식을 다시 한 번 제시합니다.
Eliyahu M. Goldratt, Efrat Goldratt-Ashlag
[TOC 동기화 경영]
제조 분야의 글로벌 경쟁은 계속해서 심화되고 있으며 더 나은 품질, 더 빠른 배송, 더 높은 제품 다양성, 그리고 더 낮은 가격에 대한 끊임없는 압력이 있습니다. 이에 따라 제조업체는 기존 프로세스를 리엔지니어링하기 위해 상당한 변화를 겪었습니다. 이러한 변화로 인해 상당한 개선이 이루어졌을 수도 있지만, 엄청난 노력을 기울인 결과 달성된 것입니다. 그리고 여전히 관리자들은 시장 기대치에 미치지 못한다는 불편한 감정을 안고 있습니다.
모든 제조 조직은 고유합니다. 경험에 따르면 각 공장을 고유하게 만드는 속성은 회사 문화, 성과 측정, 공장 전반의 정책 및 운영 절차이며, 이 모두는 수년에 걸쳐 진화했습니다. 각 공장의 고유성에도 불구하고 모든 제조 공장은 많은 공통 속성을 공유합니다.
이 책은 이러한 공통된 특성을 만드는 역학을 명확하게 설명하고 다양한 공장 유형을 괴롭히는 문제와 적절한 솔루션에 대한 강력한 통찰력을 제공합니다. 명확성과 통찰력을 통해 저자는 우리의 경쟁 성과를 계속 방해하는 오래된 가정(및 그에 따른 관행)을 식별합니다. 예를 들어 관리자에게 강력한 상식적 원칙을 적용하여 오늘날의 경쟁 성과를 체계적으로 재정의하고 미래를 위한 지속적인 개선을 추진하는 방법을 보여줍니다.
Mokshagundam L. Srikanth 등저 / 함정근, 최원준 공역
